华为客户关系

阻碍公司发展的销售管理**障碍之：项目成功率管理瓶颈。

销售常常缺乏销售管理，导致项目成功率低。很多公司，销售管理基本上是主管凭感觉，随意性很大。缺少项目的科学运作和分析，连个销售管理部都没有。

阻碍公司发展的销售管理**障碍之：技术支撑体系构建和协调瓶颈。

让看得见炮火的人呼唤炮火，说得容易，做到难，我们公司内部很多技术部门，往往销售难以调动，尤其是，在职能部门的设置模式下，调动技术的资源需要技术部领导同意才可以，然而，销售人员往往又是公司的基层，让他调动领导，难度很大。所以，很多公司，往往流程长，动作慢，市场机会抓不住。 有的项目，客户有明确的计划，预算，什么时间上，什么时间完成都很明确，这些项目就是有明确需求的。华为客户关系

为了赢得和维持客户，公司认识到销售小组是个关键。小组对客户以销售项目的形式，系统的给客户提供售前服务，倾听客户的诉求，然后协调公司的技术来研讨，并出具创新的方案。这样，让关系更加紧密和互相依赖。

在公司中建立关系营销计划方案的几个主要步骤如下:

1、确定应得关系营销关照的主要客户。

2、为每个主要客户选派精干的关系经理。

3、为关系经理规定明确的职责。

4、任命一”名管理各关系经理的总经理。

5、每个关系经理必须制订长期和年度客户关系管理计划。

当一个关系管理程序被适当地执行时，公司应像对待产品管理样,一开始就把客户管理作为自己的工作重点。同时，公司应认识到，当有一个强大和有保证的活动冲击关系营销时，在某些场合就会失效。作为极限，公司必须调整细分市场和特定的顾客，以使关系管理有盈利的反应。 四川客户经理如何找客户渠道的动力设计是渠道建设的重点原则之一：盈利原则。

很多营销管理理论都是从战略的角度来介绍市场营销的，例如产品细分、产品生命周期、波特的五大竞争战略等，但是，产品研发出来之后，上市的时候面临的恰恰是很多战术层面的工作，就是如何尽快找到好方法。过去，盲目选择广告公司，依赖广告公司的做法，现在已经很难成功了，因为市场竞争越来越激烈，客户选择越来越多，媒体越来越多，成本也越来越高，这使得我们如果广告沟通和促销的定位不准就很可能失败。有没有一套科学的方法和程序，帮助我们减少市场风险，让有限的资金取得成功的市场回报呢？

公司的渠道资源管理：

一、有渠道代理的销售管理；

1.融代理商的项目运作的特点；

2.项目中代理商的信息互动和关键节点管控。

二、经销商忠诚度管理。

1.项目运作的节点与牵制，与代理商的忠诚度控制；

2.合作模式与代理商忠诚度；

3.销售管理中，代理商行为的沟通互动；

4.代理商的忠诚度管理与公司资源配给；

5.代理商忠诚度的激励制度。

三、经销商动力管理。

1.种粮原理；

2.囚犯博弈原理；

3.代理商动力设计；

4.案例：代理商三个不同“阶级”与激励措施，让代理商化悲痛为力量；

5.内部销售人员之廉洁自律管理与代理商动力。 Cisco公司的经销商研讨会，都是**终把客户的认知的深度，广度、美誉度结合非常好的案例。

华为的任正非在该公司内部年终讲话中提到：“让听得见炮火的人呼叫炮火”。这里含义非常深刻。

很多公司就是一个几十人的公司，往往销售人员要调动一个设计或者技术人员协助，都并非易事，往往要“求”才能做，即使做了，是否竭尽全力，充分调动自己的灵感，就说不准了。

但是，在华为，若你做一个销售，你会发现，你调动技术的时候，往往对方非常积极，而且害怕做不好，你下一次不找他了。他是把你当客户看的。为什么呢？这背后有着激励机制在起作用，因为，技术人员也要背销售额的，他能否完成，就要靠你帮他，帮他的人越多，他的销售额完成的越好。这就在公司内部形成了一个大家共同服务客户的激励机制，

而研发内部，若研发不出好的产品，则产品线就要被淘汰，产品线的研发人员就不能加薪，就得不到奖金。甚至没有人请的时候，就被下岗。产品销路好，利润高，则相关的研发人员就得到更多的奖金。职能部门就要向产品线输送技术，若他的“客户”不要，那他就得不到人力物力，就会没事干。所以，他必须服务好他的“客户”才能得到“业务”。 大客户销售过程中，应该从哪些方面来考虑客户的决策过程呢？华为客户关系

认知，分为三个部分，深度、广度、美誉度。华为客户关系

华为的任正非在该公司内部年终讲话中提到：“让听得见炮火的人呼叫炮火”。这里含义非常深刻。

这个一环套一环的激励机制，都在围绕着“以客户为中心”的公司价值在构建。这些资源的调动，就是通过前线的客户的需求，层层传递，调动公司的资源积极配合。

所以，对我们许多公司的销售管理来讲，有以下几点值得借鉴

1、公司的研发，技术支持，到销售人员的呼叫机制非常重要。

2、这种机制从项目运作的角度来讲，也是快速形成“解决方案”，并形成意向的强有力的竞争机制。

3、项目运作的重要性。 华为客户关系

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