什么样的客户才算准客户

做业务的，你知道如何给客户打电话吗？1．打电话前的准备

打电话之前请做好准备工作：，根据自己电话需要达成的目的组织语言并构思，将自己的问题和希望的内容列一个提纲。准备好纸和笔，以便随时记下电话的重要内容。

2．打电话的时间

打电话的时间要充分考虑到客户是否方便，比较好在客户上班半小时后及晚上9点前，午休时间（12:00-2:00）比较好也不要打电话。注意不选周一上午上班的前1个小时，不选、周五下班前。 客户的决策层很多，彼此之间意见也不同，所以，互相影响，也会有权衡。什么样的客户才算准客户

项目运作---事关成败

项目运作可极大提高成功率

本单元学习目标：从案例中学习和体验项目运作。

一、平民身份如何演绎5千万的奥运项目！

一个成功的运作，可以拿下世界的级别的项目。

平凡的销售经理，竟然被传说是**。

二、一个2500万项目的失败案例。

即使是大品牌产品，也照样丢给一个小公司；

运作过程的失败，遭致后期招标多面被动。

三、从案例中研究问题。

1.高层关系缺失，客户经理是如何切入的？

2.借助什么找到客户的兴趣点的，是如何影响到决策层的？

3.与高层见面的5分钟有多大意义，在决策形成机制中有什么重大意义？

4.在品牌，关系，资金，实力诸多方面都弱势的情况下，是如何以弱胜强的。

5.描述这个项目的决策形成机制，并讲一讲比较高层决策在这里面起的作用；

6.失败案例中反映出项目监管的问题是什么？ 江苏寻找潜在客户的方法渠道的动力设计是渠道建设的重点原则之一：与推广计划相关原则。

评价态度。

客户以自己的内在评价标准作用于你的产品的时候，就会产生评价，会有满意不满意的感觉。这时候，就会产生评价态度。

我们销售人员要密切关注客户的评价态度，然而，客户的态度会因为你的产品不同而不同，而且不可能对你的产品的所有因素都满意，这就有权衡。

另外，客户的决策层很多，彼此之间意见也不同，所以，互相影响，也会有权衡那么如何把握这里面的权衡关系呢？

《大客户销售与项目运作实务》中，对此有详细的论述，以下的图标，就是反应客户意向形成机制的作用机理图。

公司的客户关系资源的管理（二）：

一、如何而培养一个忠诚的项目销售经理；

1.一个合格的项目型销售人员的培养过程；

2.一个合格项目型销售人员的素质模型；

3.案例：华为如何让应届大学生成为销售精英；

4.讨论：销售人员的忠诚度是有哪些因素决定的？公司如何管控？

二、公司重要客户关系资源的管理，人员流失的客户关系管理。

1.分工与团队运作；

2.让客户因认可公司而和你打交道，而非因你才认可公司；

3.案例：销售掌握关键客户，“挟天子以令诸侯”公司管理到底哪里错了？

4.人员的流动管理；

·不要和客户贴的太近；

·让客户感受到公司级的关爱；

5.案例：华为非本地化原则，到底是了什么？

6.公司客户关系的管理，离职员工之关系管控。 销售在跟进大客户的时候，时间长，客户多变。加上竞争激烈，所以，弄得常常晕头转向。

公司的渠道资源管理：

一、有渠道代理的销售管理；

1.融代理商的项目运作的特点；

2.项目中代理商的信息互动和关键节点管控。

二、经销商忠诚度管理。

1.项目运作的节点与牵制，与代理商的忠诚度控制；

2.合作模式与代理商忠诚度；

3.销售管理中，代理商行为的沟通互动；

4.代理商的忠诚度管理与公司资源配给；

5.代理商忠诚度的激励制度。

三、经销商动力管理。

1.种粮原理；

2.囚犯博弈原理；

3.代理商动力设计；

4.案例：代理商三个不同“阶级”与激励措施，让代理商化悲痛为力量；

5.内部销售人员之廉洁自律管理与代理商动力。 如何将深度、广度、美誉度这三者结合起来，业界有非常多的方法，例如华为的五班斧头之法。怎么样让客户转介绍客户

渠道的动力设计是渠道建设的重点原则之一：盈利原则。什么样的客户才算准客户

项目成功率的管理：

一、打造公司自己的成功项目运作模型。

1.案例华为5板斧头成功打造销售劲旅。

二、打造属于公司自己的项目运作信息反馈系统。

1.基于项目运作节点之成败的信号反馈与监控点设置；

2.项目成功的机会窗识别与应对措施。

三、项目分析会制度与计划管控体系。

1.华为项目分析会制度介绍；

2.分析会与项目计划；

3.目标量化管理和主观评价之结合管控项目运作过程。

·财务指标，市场目标，利润目标，激励目标值结合。

四、项目的成功率之节点管理。

1.项目成功率管理的关键判断要素管理；

2.项目成功率之关键时间节点控制；

3.项目分析会与项目推进计划；

4.项目推进的周、月度季度计划管理总结反馈，考核；

5.计划执行和公司成本管理（直接费用和间接费用）。 什么样的客户才算准客户

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