业务员谈客户技巧

我的项目运作一定要以客户有需求的情况下，大力参与。

九十年代，有一个留美博士，发明了VCD，后来被市场证明是非常不错的产品，他也融到了3000万美金的风险投资，但是，在他的创业历程中，却惨遭倒闭的命运，为什么，就是市场的启动不是那么简单的。大量的广告打出去，命运人买单，为后来的市场做铺垫了。

很多情况下，我们有许多技术是创新的，给客户讲，客户也觉得好东西，但是，常常会发现较好不叫座，为什么，这里面有客户需求的启动问题。

而有的项目，客户有明确的计划，预算，什么时间上，什么时间完成都很明确，这些项目就是有明确需求的，也就是（类别需求）明确存在的。

从销售的角度来讲，当然跟进这些有明确的需求的项目比较容易出成绩。否则，你跟进哪些没有明确需求计划的，还需要培养激发购买动机的项目，费时费力。 Cisco公司的经销商研讨会，都是**终把客户的认知的深度，广度、美誉度结合非常好的案例。业务员谈客户技巧

阻碍公司发展的销售管理**障碍之：权利下放瓶颈。

公司新人多了，就会发现，公司的销售权利下放成为瓶颈，销售资源实际上非常耗费公司的财力物力。公司的老人，比较了解，往往也敢于放手让他们使用公司的资源去销售，但是，新人往往由于不了解，资源下放就到不了位。结果反而新人难于完成任务。然而，资源下放并不简单，因为这个和新人的能力，道德水平，忠诚度有关，所以，如何设置一套权利下放体系，非常关键。这就要设置好成功的销售模型和监控点，逐级评估监控，充分放权，及时放权，对效果必须严格监控检查和考评。这往往是很多公司非常轻视的环节，结果导致阻碍销售。 杭州找客户技巧培训有些产品，客户有深度的认知，才能购买，例如路由器，客户必须自己会组网，才能用你的东西，否则不可能买。

项目运作的重要性。

a)销售，尤其是工业品，大项目，大客户的销售项目，是一个系统工程，非单兵作战能够获胜的，可以说，现在靠某个销售凭借关系能力就能拿单的时代过去了，往往要团队作战。

b)项目运作就是从客户需求的挖掘，到需求的碰撞火花，到技术解决方案的灵感和创新，然后到利用机会窗把项目运作下来，是一个系统工程，必须计划周密，这里面复杂的地方在于，他既是技术，又是一门艺术。如何将客户的关系，融合到技术的创新中，然后，再锁定客户的意向，充满了艺术的元素。这对客户经理的要求就非常高，既是技术专业型人才，还要是掌握客户关系艺术的高手。

项目成功率的管理：

一、打造公司自己的成功项目运作模型。

1.案例华为5板斧头成功打造销售劲旅。

二、打造属于公司自己的项目运作信息反馈系统。

1.基于项目运作节点之成败的信号反馈与监控点设置；

2.项目成功的机会窗识别与应对措施。

三、项目分析会制度与计划管控体系。

1.华为项目分析会制度介绍；

2.分析会与项目计划；

3.目标量化管理和主观评价之结合管控项目运作过程。

·财务指标，市场目标，利润目标，激励目标值结合。

四、项目的成功率之节点管理。

1.项目成功率管理的关键判断要素管理；

2.项目成功率之关键时间节点控制；

3.项目分析会与项目推进计划；

4.项目推进的周、月度季度计划管理总结反馈，考核；

5.计划执行和公司成本管理（直接费用和间接费用）。 当客户意向形成之后，就要和客户协商，因为，客户一旦想要你的东西之后，也怕招标失误。

阻碍公司发展的销售管理**障碍之：激励制度瓶颈。

销售精英如何将他的本事教给后来的新人，公司的客户关系，如何能够让新人接上，这往往让老板头疼，老销售往往会怕猫叫老虎，影响到他自身的地位。但是，若公司的新人始终得不到老销售的真传，结果就是，老销售长年累月看着几个老客户，对重量级客户严防死守，甚至经常有销售胁迫公司老板，给出一些超常规的要求。而同时，新销售又得不到成长，结果越是这样，公司就越依赖几个老销售，恶性循环。

因此，如何设计激励制度，让新销售能够得到老销售的真传，同时老销售也愿意将客户关系交接给新人，这样，公司就会越来愈多的人成为公司销售栋梁，公司才能越做越大。 渠道的动力设计是渠道建设的重点原则之一：与技术价值结合原则。安徽寻找客户的方法

如何把握客户决策的权衡关系？《大客户销售与项目运作实务》中，对此有详细的论述，可以学习了解。业务员谈客户技巧

华为的任正非在该公司内部年终讲话中提到：“让听得见炮火的人呼叫炮火”。这里含义非常深刻。

很多公司就是一个几十人的公司，往往销售人员要调动一个设计或者技术人员协助，都并非易事，往往要“求”才能做，即使做了，是否竭尽全力，充分调动自己的灵感，就说不准了。

但是，在华为，若你做一个销售，你会发现，你调动技术的时候，往往对方非常积极，而且害怕做不好，你下一次不找他了。他是把你当客户看的。为什么呢？这背后有着激励机制在起作用，因为，技术人员也要背销售额的，他能否完成，就要靠你帮他，帮他的人越多，他的销售额完成的越好。这就在公司内部形成了一个大家共同服务客户的激励机制，

而研发内部，若研发不出好的产品，则产品线就要被淘汰，产品线的研发人员就不能加薪，就得不到奖金。甚至没有人请的时候，就被下岗。产品销路好，利润高，则相关的研发人员就得到更多的奖金。职能部门就要向产品线输送技术，若他的“客户”不要，那他就得不到人力物力，就会没事干。所以，他必须服务好他的“客户”才能得到“业务”。 业务员谈客户技巧

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