华为人才管理
“让听得见炮火的人呼叫炮火”对公司销售管理的启示之一：
构建“炮火能呼之即来”的及时响应体系，让赋予的权力发挥更大的功效，更高的效率开拓市场、发展客户，让新的生产关系适应释放的生产力，实现大型企业能够在市场中快速响应，重新跳舞。
要构建这样一个提高工作效率的体系，需要我们打破就体系的束缚，采用互联网化思维，抛弃“简单的建立一个互联网，或做一个WEB界面，或借用IT手段打通一些流程节点”的简单思路，而是踏踏实实的用互联网的方式，优化内部供应交易的电子化，提高工作的效率，及时、准确地运行，逐步实现“去中心化、去中介化、建立平台化”。踏踏实实，既指工作态度，也指推进速度，是落实“谋事要实、做人要实”的一种展现。
阻碍公司发展的销售管理障碍之一是销售人员惰性***瓶颈。华为人才管理
公司的渠道资源管理：
一、有渠道代理的销售管理
1.融代理商的项目运作的特点
2.项目中代理商的信息互动和关键节点管控
二、经销商忠诚度管理
1.项目运作的节点与牵制，与代理商的忠诚度控制
2.合作模式与代理商忠诚度
3.销售管理中，代理商行为的沟通互动
4.代理商的忠诚度管理与公司资源配给
5.代理商忠诚度的激励制度
三、经销商动力管理
1.种粮原理
2.囚犯博弈原理
3.代理商动力设计
4.案例：代理商三个不同“阶级”与激励措施，让代理商化悲痛为力量
5.内部销售人员之廉洁自律管理与代理商动力
安徽企业管理与咨询公司招聘不合理，对新人培养缺乏科学指导，缺爱耐心，就会让新人成长中，孤军奋战。
阻碍公司发展的销售管理障碍之新产品新技术销售瓶颈：
新产品新技术，往往会是公司发展的必然之举，但是，新产品往往意味着销售模式的**，公司能不能成功尝试探索出新的成功销售模式，往往是难点，华为的手机业务，当初就好多高管反对，认为不适合华为的销售模式，要不是老板强推，恐怕到现在华为也不会有手机事业部，如今，我们知道，华为的终端业务已经是华为三分天下了。
阻碍公司发展的销售管理障碍之渠道发展激起瓶颈：
公司的渠道发展，往往是公司的难点，公司业务小的时候，往往合作的小代理商，但是公司业务发展，一些代理商发展是不是能够适应公司，若管理不到位，则会影响到公司的发展。新的代理商能不能进的来，现有的代理商能不能发展起来，都是考验公司的一道难题。
项目运作---事关成败
项目运作可极大提高成功率
本单元学习目标：从案例中学习和体验项目运作
一、平民身份如何演绎5千万的奥运项目！
一个成功的运作，可以拿下世界的级别的项目
平凡的销售经理，竟然被传说是**
二、一个2500万项目的失败案例
即使是大品牌产品，也照样丢给一个小公司
运作过程的失败，遭致后期招标多面被动
三、从案例中研究问题
1.高层关系缺失，客户经理是如何切入的？
2.借助什么找到客户的兴趣点的，是如何影响到决策层的？
3.与高层见面的5分钟有多大意义，在决策形成机制中有什么重大意义？
4.在品牌，关系，资金，实力诸多方面都弱势的情况下，是如何以弱胜强的。
5.描述这个项目的决策形成机制，并讲一讲比较高层决策在这里面起的作用
6.失败案例中反映出项目监管的问题是什么？
华为手机当初的业务要不是老板强推，恐怕到现在华为也不会有手机事业部。
要实现“让听得见炮火的人有权呼叫炮火，在资源有限的情况下，优先、科学、快速的发射炮火，以获得较***”，不是简单的赋予**团队各项权利，给予部门和人员建立支撑与服务的意识，而是重新构建与之相匹配的新管理体系，更加强调管理，重新优化流程，在过程中加快效率，获得结果。
由“让听得见炮火的人呼叫炮火”，“让听得懂炮火的人呼叫炮火”，让信息准确传递，“让能听懂呼叫的人支撑炮火”。预祝所有计划采用“让听的见炮火的人呼叫炮火”机制的公司实现科学、可持续发展!
销售开始往往不熟悉客户，跑的非常勤奋，时间长了，客户熟悉了，就会越来越轻松。南京学习企业管理多少钱
在职能部门的设置模式下，调动技术的资源需要技术部领导同意才可以，造成技术支撑体系构建和协调瓶颈。华为人才管理
项目成功率的管理：
一、打造公司自己的成功项目运作模型
1.案例华为5板斧头成功打造销售劲旅
二、打造属于公司自己的项目运作信息反馈系统
1.基于项目运作节点之成败的信号反馈与监控点设置
2.项目成功的机会窗识别与应对措施
三、项目分析会制度与计划管控体系
1.华为项目分析会制度介绍
2.分析会与项目计划
3.目标量化管理和主观评价之结合管控项目运作过程
·财务指标，市场目标，利润目标，激励目标值结合
四、项目的成功率之节点管理
1.项目成功率管理的关键判断要素管理
2.项目成功率之关键时间节点控制
3.项目分析会与项目推进计划
4.项目推进的周、月度季度计划管理总结反馈，考核
5.计划执行和公司成本管理（直接费用和间接费用）
华为人才管理
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